A maioria dos líderes sabe muito bem o que é estar fortemente motivado. Mas será que sabem como fomentar essa motivação?
Monique Valcour, professora de gestão e que trabalha com executivos, escreve um pouco sobre esse tema num artigo para a Harvard Business Review, o qual traduzimos e adaptamos abaixo.
Quando se pergunta aos líderes que tipo de motivação eles gostariam de ver nas suas equipas, as respostas são muito homogéneas e apontam para as seguintes qualidades: persistência, proatividade, responsabilidade, entreajuda e empenho em alcançar resultados (“vestir a camisola” e/ou “dar a milha-extra”).
Contudo, a maioria dos líderes tem pouca ideia de como impulsionar e/ou manter esse nível de motivação nas suas equipas.
Muitos líderes não entendem que eles são parte integrante do “ecossistema motivacional” nas empresas onde trabalham e que a maioria das qualidades indicadas (em cima) aparece com maior frequência em colaboradores que se sintam valorizados e desafiados (no sentido construtivo da experiência profissional), que têm a confiança das suas hierarquias e colegas, e que sabem que são apoiados no seu trabalho.
Todos estes aspetos são da responsabilidade de um verdadeiro líder influenciar. Para melhor ou pior, as atitudes e os comportamentos dos líderes têm um efeito enorme sobre a movimentação e a performance das suas equipas.
Um dos principais problemas é a visão mecanicista e instrumental que os líderes têm sobre os seus colaboradores. Achar que a compensação monetária é a única ferramenta que podemos usar para motivar é o mesmo que querermos construir uma casa, usando apenas um martelo.
O problema é que todo os incentivos e benefícios passam por um filtro no cérebro dos colaboradores, em conjunto com todas as suas experiências vividas no local de trabalho. Como os colaboradores vivem o trabalho, dia a dia, a forma como este é experimentado tem uma maior influência sobre a motivação do que o pacote salarial.
Outra barreira à capacidade de motivação de um líder é a crença generalizada e equivocada de que a motivação é uma propriedade inerente do colaborador – “o colaborador ou a tem ou não tem”. Na verdade, a motivação é um processo dinâmico e não uma caraterística imutável do colaborador. Quando consideramos que um colaborador está irremediavelmente desmotivado, desistimos de tentar motivá-lo e torna-se um ciclo vicioso, em que a nossa atitude e comportamentos vão alimentar exatamente os comportamentos que esperamos de um colaborador desmotivado, que por sua vez reforça e justifica a nosso parecer e abordagem.
E, no fim, todos perdem: a empresa é privada da prestação do colaborador, o líder acaba por não fazer o seu trabalho como líder e o colaborador sente-se cada vez mais frustrado.
A maioria dos problemas do foro interpessoal que surgem no mundo, quer seja em relacionamentos, empresas ou países, deve-se à dificuldade fundamental que as pessoas têm em ver as situações sob a perspetiva dos outros.
Quando fazemos suposições sobre o que os colaboradores acreditam e valorizam, estamos a interpretar os comportamentos de acordo com nossas suposições, e ao fazê-lo, reduzimos a sua essência e complexidade. A própria frase “recursos humanos” enquadra os colaboradores como um material que necessita ser gerido para os objetivos organizacionais.
Embora a natureza essencial dos contratos de trabalho envolva o comércio de trabalho por remuneração, se não apreciamos os nossos colaboradores como pessoas inteiras, os esforços para motivá-los terão um sucesso limitado.
Em vez de pensar sobre como podemos gerir os nossos colaboradores, seria mais eficiente pensar em como podemos motivá-los.
Uma boa forma de começar é fazer este simples exercício: pare e reflita sobre o/a melhor líder/chefe/mentor(a)/professor(a) que alguma vez já teve.
Como é que essa pessoa o/a fez sentir? O que é que essa pessoa fez para ganhar a sua admiração?
Com base nisso, tente adotar as melhores estratégias para gerir as suas equipas.
Tradução adaptada de https://hbr.org/2017/03/motivating-people-starts-with-having-the-right-attitude
