Vários autores sugeriram que o julgamento e o raciocínio são baseados em dois tipos de processos de pensamento: processos de pensamento intuitivo e processos de pensamento racional/deliberativo (Kahneman, 2011).
Estes são diferentes e possuem as seguintes características:
• Sistema 1 (Intuição): é rápido, automático, associativo e não consciente e exige pouco esforço cognitivo.
• Sistema 2 (Deliberação): é lento, controlado e consciente e exige muito esforço cognitivo.
Os dois tipos de processo podem operar de forma paralela e independente para dar resposta a um problema. Podem sugerir a mesma resposta (harmonia) ou não (conflito).
Quando há um conflito, a resposta produzida por raciocínio deliberativo pode se sobrepor à resposta intuitiva. Mas isso leva tempo e esforço cognitivo.
Então, qual é o melhor estilo de pensamento: intuitivo ou deliberativo?
Depende.
O pensamento deliberativo/analítico é vantajoso para vários domínios de julgamento e decisão. Mas, o pensamento deliberativo não previne todos os problemas. E por vezes até causa problemas; por vezes, a intuição é a melhor conselheira.
Nenhum dos dois modos de pensamento – intuição e deliberação – é sempre melhor que o outro em todas as situações. Ambos podem levar a erros em algumas situações e a um bom desempenho noutras Os dois sistemas são especialistas em diferentes tipos de problemas.
A deliberação é melhor para problemas mais analíticos e mais simples e a intuição é melhor para problemas menos decomponíveis numa forma simples, mais complexos, quando a criatividade é necessária e quando a pessoa já é perita (Dijksterhuis, Bos, Nordgren, & van Baaren, 2006; Hammond 1996).
O tempo de resposta limitado e carga cognitiva afetam estes sistemas de forma diferente. Se por um lado, reduzem a capacidade de raciocínio deliberado, por outro lado não interferem com a intuição.
Isto acontece porque a intuição é automática, rápida e não exige esforço. Por isso, mesmo que não se disponha de tempo e capacidade cognitiva, ela não é afetada.
A deliberação varia de pessoa para pessoa e de situação para situação em função de vários fatores, mas a intuição tende a ser mais estável e partilhada.
A Sobrecarga Cognitiva
Dois investigadores, Shiv & Fedorikhin (2014), atribuíram participantes aleatoriamente a fazerem tarefas para criar sobrecarga cognitiva ou a não ter sobrecarga cognitiva. Depois, foi apresentada a opção de escolher entre um bolo de chocolate e uma salada de fruta.
Os participantes que não estavam sob carga cognitiva, utilizaram mais o pensamento deliberado e racionalmente decidiram comer a salada de fruta saudável. No entanto, os participantes sob carga cognitiva utilizaram mais os seus processos automáticos e decidiram comer o bolo de chocolate.
Shiv e Fedorikhin enquadram esta discussão como uma luta entre a mente e o coração: com uma banda larga cognitiva adequada, as pessoas podem tomar decisões racionais e positivas e não sucumbirem à tentação do coração (ou estômago).
A Pressão de Tempo
Estudantes do Seminário Teológico de Princeton foram alvo de uma experiência sem saberem. Numa manhã, disseram ao grupo que teriam de dar uma palestra no outro lado do campus (Darley, & Batson, 1973).
Um dos grupos, teria de falar sobre opções de emprego num seminário (Grupo 1), enquanto o outro teria de dar um sermão sobre a parábola do Bom Samaritano, que é a parábola que conta a o homem que ajuda um estranho na estrada. (Grupo 2).
Só que não havia nenhum seminário. Os investigadores queriam ver quem iria parar e ajudar um estudante que estava a precisar de ajuda no meio do caminho. O estudante estava caído numa porta, a gemer e a tossir.
A metade de cada grupo foi dito que estavam atrasados para o seminário e à outra metade disseram que estavam com tempo. Então, metade tinha pressão de tempo e a outra metade não.
Poderíamos pensar facilmente que aqueles que iriam dar um sermão sobre a parábola do Bom Samaritano iam parar mais, pois a mensagem que iam passar refletia a situação que estava a acontecer.
Mas será que foi isso que aconteceu? Não.
No final, os estudantes que iam dar o sermão do Bom Samaritano não pararam e ajudaram mais que o outro grupo.
A variável que fez a maior diferença foi sentir a pressão do compromisso.
Dos estudantes que estavam com tempo e não sentiram a pressão, 63% parou para ajudar o colega.
No grupo que foi dito que estavam atrasados, apenas 10% parou para ajudar! Alguns até passaram por cima do colega enquanto estavam a acelerar.
Então, a pressão de tempo afetou a deliberação dos estudantes em pensar ajudar outra pessoa e focarem-se exclusivamente no seu processamento mais rápido, automático e intuitivo, que era a necessidade de chegar a horas para dar a palestra.
Em suma, parecem existir dois processos responsáveis pela nossa tomada de decisão: a intuição e a deliberação.
O nosso primeiro processo é intuitivo e depois pode surgir um segundo – o deliberado – embora este nem sempre surja, se existirem restrições, nomeadamente de sobrecarga cognitiva e pressão de tempo.
A intuição e a deliberação podem ser ambas positivas ou prejudiciais. Vai ser depender do objetivo da nossa decisão.
